工程管理案例分析
李明在项目A筹备阶段便作为项目经理助理参与该项目，项目正式实施后被某公司任命为项目经理。然而，李明发现职能部门的经理尽管为该项目配备了时间和人员等资源，但这些人员更热衷于其他项目。李明还被告知不要干涉职能部门经理对资源的调度。一个月后，在向公司管理层汇报项目进度时，李明借机说明了由于职能部门经理的不合作所造成的项目严重滞后等问题，引起了管理层的高度关注。管理层随后投入了更多资源，试图使项目回到正常轨道。管理层还为李明指定了一个项目经理助理，该助理建议使用计算机程序来程序化各种问题，因此公司又投入了12人来开发这个程序。在花费了巨额资金和大量时间后，李明发现这个程序并不能实现其预定目标。他咨询了一家软件供应商，得知若要完成该程序，还需多花费数倍的资金和两个月的时间才能实现预定目标，最终李明放弃了该程序。此时，项目已滞后了9个月，且没有成型的单元完成，客户对项目拖期非常不满，李明不得不花费大量时间向客户解释目前存在的问题和补救计划。三个月后，项目仍然没有大的进展，客户开始不耐烦，尽管李明进行了大量解释，但客户仍不能接受严重拖期，因此指派了一个客户代表到项目现场监督工作。客户代表要求找出问题并持续更新，继而试图参与进来解决问题，李明和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突，导致两人关系恶化。公司管理层最终撤换了李明，项目A在超期一年后，以预计费用的140%得以完成。
李明在项目A中遇到了许多项目经理都曾遇到的困难，包括团队成员热衷于其他项目、资源调度不畅、项目拖延、客户不满和客户代表介入等问题。其中最关键的问题在于李明未能有效管理资源调度和沟通协作，导致项目进度严重滞后。此外，项目范围随意扩大也造成了精力分散，对团队之前的共识造成了冲击。客户对项目拖期的反应激烈，反映出李明在计划和控制管理方面存在不足。
李明处理问题的方式并不正确。在项目初期，他应该加强与各干系人的沟通，取得他们的支持和理解。当团队成员更热衷于其他项目时，他应该加强对团队的激励，而不是等待机会向管理层说明问题。在项目进行过程中，不应随意扩大项目范围，而应集中精力解决问题，避免精力分散。当项目进度严重滞后时，他应该及时汇报项目进度，告知管理层项目存在的问题，取得支持，而不是等到机会向管理层说明。面对客户的介入，李明应该以欢迎的态度对待，并对项目状态和之前的努力进行说明，争取客户对项目状态的理解和支持。尽管李明负有主要责任，但公司高层在资源调度和支持方面也有一定责任。
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