基于工时的研发管理体系：为什么要推行工时管理
从研发管理整个行业分析来看，基于工时的研发管理（以下简称“工时管理”），是公司在研发管理上的创新之举。理论是对是错，结果是好是坏暂时放在一边，最终还需要经过实践来检验。
工时管理其理论依据来源于美国的弗雷德里克·泰罗的“科学管理”理论，主要应用于生产线工人管理。
泰罗所创立的科学管理理论，根本目的是谋求最高工作效率，用科学的管理方法代替旧的经验管理，要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革。
关于科学管理理论，百度上有很多解释，这里不再论述。历史上对泰罗的科学管理理论也褒贬不一，更何况我们把它应用到有很多创新的研发活动中来，也是一个大胆的尝试。
但任何理论有利有弊，既然需要应用，那我们就尽量往正确的方向去牵引，即使错了也不至于离错误道路太远。
先来看看我们公司为什么要推行工时管理？
第一，目标导向牵引不够，研发人员更多是尽力而为而不是全力以赴。
研发项目立项时有一个总体计划，推进过程中也有阶段性计划。但安排研发计划时是“想当然”，即假设研发人员的能力能够完成多少，而不是为了达成目标“不择手段”去激发研发人员潜能。也就是说是基于尽力而为而不是基于全力以赴的研发计划。
研发目标更多是技术目标，往往缺少挑战性的进度目标，至于什么时候达成技术目标有点顺其自然。结果就是虽然目标达成了，但是高效达成还是低效达成，缺少牵引。也就是缺少目标达成有效性的衡量标准。
第二，研发人员岗位胜任度评估缺少依据。
岗位胜任度除了能力之外，还要有工作态度。
研发人员入职时一般是根据主观评估来定岗定薪，但实际研发工作过程中是否发挥了相应岗位和能力的作用，缺少数据支撑。工作态度好说明不了问题，能力强也不一定能充分发挥作用。
在研发工作中，常常出现的现象：
这种情况下，“能者多劳”这个错误概念会发挥负面作用。何为“能者”？即是工作能力强而且工作态度好的人，“能者多劳”一定无法体现公平，相同岗位相同待遇的情况下，凭什么能力强的研发人员一定要做得更多呢？
如何体现公平？最好让数据来说话，通过实际工作中的工时数据分析来调整人岗。
第三，缺少主动的产品规划，容易陷入被动项目驱动的陷阱。
被动工作很容易，只要需要研发的项目来了，研发人员就紧急上马。一个项目未完成，另外一个项目又来了，如此循环，研发人员也“疲惫不堪”。
这样就很少有时间或者很少有精力去根据项目进行分析和抽象，一切工作围绕项目而展开，反正客户要什么就做什么，本质上这是一种被动的“项目化”思维。
在这种思维的牵引下，重复研发就是一种普遍现象，项目越多，研发生产的“半成品”就越多，对公司而言，研发效率自然无法得到本质的提升。
要解决研发效率问题，要提高产品竞争力，提高研发投入产出比，花被动为主动，就需要主动的“产品化思维”。也就是主动规划产品，并用计划工时来牵引研发目标，以产品来交付项目。
这样看来，研发工时管理就是一个主动思维的体现。为什么要推行研发工时管理？大抵上是为了解决上述问题。
用研发工时管理解决上面提到的几个问题，似乎有些牵强。因为每个问题可能有其他更好的解决方案，用工时管理不一定是“必须”或者“唯一”的选项，但把研发工时管理作为解决这些问题的一个系统性解决方案或者一个系统化的工具，可以认为是科学管理理论在研发管理中的一个应用尝试，结合目标导向的管理在研发过程中进行应用，也未尝不可。
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